社区团购2021:内卷于同质

说到这两年最火热的赛道,围绕社区的生鲜生意可能很多人都会第一时间想到。

社区团购2021:内卷于同质

说到这两年最火热的赛道,围绕社区的生鲜生意可能很多人都会第一时间想到。瞄准用户“菜篮子”,衍生出了许多不同的商业形态。其中,以橙心优选、美团优选们为代表的互联网巨头发力的社区团购,无疑是当下最具话题性的一种。

从大热到被人民日报点名降速,看似较之前有些低调的玩家们在扩张速度上其实一点都没有降速。然而与此同时,在硬币的另一面,各路玩家其实都还在红海中挣扎,不确定性较强,这些不确定性也稀释了赛道和赛手成功的概率。

轻模式的原罪:社区团购陷入同质泥潭?

从思维起点来看,社区团购呈现出的是互联网流量思维,而缺乏最本质的零售思维,具体表现主要是以下几个方面:

  1. 坪效

坪效=销售额÷门店营业面积。社区团购比较轻,看似投入少,而且可以通过增加线上订单的方式帮助线下生鲜店提高坪效。但就社区团购平台自身来看,再结合线下门店或者前置仓,其坪效恐怕很难令人满意。原因无外乎三方面的相互作用:

一是品类少,都只是瞄准菜篮子生鲜;二是竞争大,僧多粥少,整体订单量可能不小,可均摊到每一家的订单密度其实是不够的;三是品类毛利过于低,至少现在看来,投入产出似乎不成正比。不少企业开始做“最初一公里”直采,直接从生产地采购,或许接下来可以尝试着去做包装化,变成标准化产品。

  1. 行业准进入门槛

社区团购显然准进入门槛非常低,有人、有钱、有一款有能力导流的APP(美团、滴滴、拼多多等),这就行了。除了信息中介角色,其它环节可以通过外包解决,包括前端的生鲜供应商以及终端的团长。任何一局部市场都有可能被砸钱“夜袭”吃掉,这些领域的行业第一往往不代表行业大门已关,只要有补贴,用户就愿意去尝鲜,所以不少人都在说社区团购其实一直没有真正意义上的壁垒。

3.从供应链等竞争要素来看:

很多人把社区团购同共享单车类比,资金是底配,生态是标配,效率为顶配。

资金是最重要的,需要快速烧钱砸市场。但这又是最不重要的,因为社区团购的几个主流玩家没有谁差钱。即便是一些看起来不知名的公司,其背后可能就站着阿里或者腾讯;据天眼查APP检索显示的数据来看,去年国内社区团购和生鲜电商领域融资额达百亿元,行业热钱涌动。除非各个巨头以及各大投资人真的不顾一切打起持久战,否则靠补贴是烧不出来胜者的。

社区团购2021:内卷于同质

生态方面,具备高活跃度的超级App往往容易形成转化。事实上,任何一款超级入口,其最核心的标签型功能具备价值的高低之分。吃喝玩乐、支付、电商、网约车,作为超级入口的核心标签,核心功能决定了流量转化的效率,如果只是一种工具类产品,恐怕很难实现大的转化。但现在的一个趋势是,各路互联网平台其实都在本地生活化,在核心功能上就呈现了同质化特征。

从行业最核心的本质来看,效率才是社区团购这门生意的第一要义。做单点突破,在某个区域做好供应链不难,但要做全国推广很不容易,这需要有完善的物流体系,还需要在“最初一公里”规模上有所建树。7-11便利店能够做好生鲜,强有力的供应链是绝对不容忽视的。然而,从短期来看,社区团购平台搭建整个产业链纵向一体化似乎有些不划算,因为对手动作太快了,慢慢来可能丧失先发机会。

相对而言,同样以生鲜起家作为零售新物种的盒马鲜生,则有时间去慢慢搭建适宜的供应链体系。互联网江湖(VIPIT1)团队注意到,最近在天眼查App上显示郑州盒马网络科技有限公司在3月29日成立,这似乎也预示着盒马即将进入郑州市。从沿海到中部,节奏自己可以掌握,在供应链方面采取自营的方式。当然了,对于盒马而言,做供应链不是选择题,而是必答题,因为和它同时期发展的还有一个背靠永辉,拥有强大供应链的超级物种。

社区团购2021:内卷于同质
  1. 从目标客群和延展空间来看

平台与用户直接的交流和服务是一级交互,但真正盈利靠的是二级交互,一级交互解决流量痛点,是基础;二级交互则是盈利点,是深度联系。而生鲜就是这样一个高频刚需的一级交互,已然成为互联网江湖的兵家必争之地,未来一定是要围绕生鲜流量进行再加工和二级转化的。

社区团购是广撒网,在社区周边,致力于将社区团团长私域流量转为平台公域流量,挖掘的是厨房生鲜场景。只不过不少评论人士也指出过,团长的忠诚度可能是个问题。此外,单一前置仓的问题很明显,成本是低了,但线下场景其实有些匮乏,这或许会制约其同城社区零售发展的想象空间。

如今看来,社区团购们的问题其实有很多。当然了,社区团购玩家区别于其它生鲜玩家的优势在于更下沉,而且玩家也都是功成名就的互联网公司,虽然现在面临的问题以及不确定性很多,但未来其实仍然具备极高的想象空间。

打破思维定式:超越生鲜的横纵价值挖掘

红海博弈,如何摆脱同质化竞争格局?如何在自己做出某项决策时不被模仿?

这两个问题似乎成了摆在社区团购玩家面前的头等难题,事实上,回顾过去我们看到过的成功的线下社区生意,其实都是站在更大的格局上去解决痛点,而不是单纯的就事论事。

在此,我们不妨参考以下两个案例:

案例一:麦当劳

麦当劳不只是一家快餐公司,它还是一家地产公司,这一点想必很多人都有了解。

表面上看,麦当劳有两项业务:

一方面是纵所周知的餐厅直营,而另一方面就是餐厅加盟,麦当劳向加盟商收部分抽成这包括加盟费和房租。公开数据显示,麦当劳以2017年其直营业务贡献了23.23%的运营利润。而加盟业务的利润率高达76.77%。此外,麦当劳很多开在商圈的黄金地段,其流量价值和商业价值也是显而易见的。

地产加盟跟快餐本身其实是八竿子也打不着的两门生意,但它却支撑起现在麦当劳的主要营收,如果只是把目光放在快餐上恐怕麦当劳的成功要打上折扣。而有了强有力的“第二增长曲线”,帮助麦当劳走得更稳。

案例二:7-11便利店

7-11便利店的神话已经在国内零售江湖被太多人讲起,7-11的密集开店、供应链等优势已经被说太多。在日本,这样的便利店其实也有,但7-11却是独一无二的。而《李翔商业内参》在谈论7-11时,则把它定位成一家是一家培训和咨询公司。

《李翔商业内参》介绍称,7-11有2500个店铺经营指导员OFC,每人负责7-8家门店,通过不断地培训、咨询和辅导,帮助每家店把经营技术做到位。这些OFC每周都要开一次研讨大会,互相分享新的产品知识和经营理念。这其实也是一种错位优势的建立。

一边自己做自己的主营业务来积累经验,一边站到更大的格局上去思考行业痛点,建立差异化竞争优势,这就是同质博弈的思维。如今的社区团购其实正缺少这样一家特立独行的企业,去走一些不同寻常的路子。

还比如我们前面提到的盒马鲜生,如果只说生鲜生意,盒马鲜生其实也找到了一条同主营业务平行的迂回路径。其它生鲜玩家提供原材料,盒马提供原材料、半成品、成品,不只是想走进厨房、冰箱,它还想直接入侵用户的餐桌。

类比看来,盒马走的是全品类电商的路子,而社区团购走的是垂直电商的路子。盒马鲜生走的是自营的路子,而社区团购走的是外包模式。

同样盯着生鲜生意,这就形成了差异化。

如今的社区团购,还是以团长(宝妈、便利店主等)为枢纽,进而实现低成本拉新和转化。但从某种程度上讲,在消费互联网发展到今天,找到一门即能少投入轻输出的模式几乎已经是一种奢望了。这时候或许需要从以下几个角度入手来建立优势:

  1. 从广告到营销:现在打开滴滴、美团,各种硬广扑面袭来,大家都一样,这时候需要的其实是不同的品牌定位,或者说灌输给用户某个品牌slogan,让它深入人心,让它成为用户心中和其它平台不一样的点。
  2. 做别人不愿意做的脏活累活:生鲜不容易运输、储存,各种中间环节也容易出现问题,运输储存借助第三方单次成本有限,但长期以往这会是一笔不小的支出。这时候需要有人去把供应链、仓储环节做重,这样一来,一方面,各环节自己把控,去中间环节,降低成本,同时也规避供应链受制于人的潜在风险,保证供应链的稳定性;另一方面,减少中间运转,这就意味着降低生鲜产品损耗的风险,也只有这样,才具备将来跨行业迁徙的能力。
  3. 加工成品或半成品:这样一来,一方面可以降低因运输储存造成的生鲜损耗,增加利润点;另一方面,可以发挥出自己的社会价值,通过延长产业链和附加值的方式,增加就业,进而在各路媒体和大众舆论层面创造一个良好的形象。

当然了,一定还有未知的其它方向。这种未知甚至可以类似麦当劳的房地产、7-11的培训和咨询能力,可能是一个看起来和生鲜没有一点关系的领域。总而言之,社区团购要想改变内卷,就必须打破思维定式,做别人没有做、不愿做的事情,否则只能在红海中慢慢遨游,围绕团长等节点展开肉搏,而这样恐怕很难看到上岸的契机。

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