左手造车右手出海,海信如何把控未来?

海信进军造车,也解不了存量竞争时代的发展焦虑?

海外市场,海信通过体育营销“造船出海”,不仅搅动池水推动了国内家电行业的发展,也一步步的迈向世界级品牌的行列。

左手造车右手出海,海信如何把控未来?

国内市场,在行业共识性正确下,海信投入场景化深耕家庭IoT的同时,也在积极布局新能源汽车领域,发掘第二增长曲线。

在家电市场进入存量时代的大背景下,面对增长压力,海信在各个领域布局寻求新的增长空间。新的机遇也意味着新的挑战,乘风而扶摇直上考验的更多的是硬实力,海信家电这条鲶鱼能否深入池底搅动行业?

海信进军造车,也解不了存量竞争时代的发展焦虑?

当家电行业进入存量市场,内需不足导致增长缓慢,企业继续寻求新的增长引擎,而造车是一个很好的选择。

新能源汽车已经成为了前景性共识,不仅蕴含着巨大的商业价值,还能快速的提升市值,比如没有量产车的恒大汽车市值却远超主营业务恒大地产。对于家电行业来说,新能源汽车产业链在特斯拉以及“造车三剑客”的努力下已经相当完善,正是切入的好时机。

海信造车的切入点就是做汽车的供应商,主要布局车路协同、智能座舱以及整车热管理。不自主造车而是选择做供应商,退而求其次很符合家电企业对自身的定位。

拥有独立完整的供应链体系,是传统家电企业对抗互联网企业的核心优势。互联网企业的“概念先行轻资产”理念,很难在涉及重资产的领域深入过多。

薄利多销、打造新概念以及“碰瓷”是互联网企业的跨界三板斧,但在家电行业,薄利多销的最后终将遇到卖的越多亏损越大的局面,同时单品价过高也使得消费者选择拥有看得见实力的传统家电,而非概念为前驱的互联网企业。

然而重资产虽好,但自身基因也限制了发展。在企业文化和企业管理层的理念上,传统的家电企业很难跟得上互联网企业思维。比如在新能源汽车领域,家电企业都很默契的瞄准汽车供应链,发挥自身供应链的优势成为“造车”产业链的供应商,而不是亲自下场造车,像创维一样亲自下场造车的少之又少。

选择成为服务商也就意味着失去了对造车的主导权,一系列举措都要受制于造车大厂。因此跨界的家电企业要想获得更多话语权,就必须做到拥有比同行更加成熟的供应链。

美的在“造车”上同样有布局,而且所涉及的领域与海信高度重合。主打小家电的美的,其供应链体系在转型上会比海信更加灵活,而且美的本身的实力就高于海信,无论是供应链还是资金,海信似乎都不占太大的优势。

除了美的,海尔与奇瑞、上汽合作进军“造车”领域,格力与珠海银隆也有较为深入的合作,家电企业不约而同的跨界“造车”。

拿着供应链体系获得造车门票的家电企业,其本质上就是对供应链的“平移”。抛开站队不同等外在因素的影响,跨界“造车”的家电企业,在造车领域市场格局很可能会是家电企业市场格局的复刻。

因此,海信入局“造车”或许只是常规的战略防守,顺行业发展而为。在美的、格力等大牌企业投身造车的浪潮下,做到你有我也有,同时布局智能汽车与智能家庭的互联互通。想通过“造车”打造第二增长曲线从而实现全面超车,对于海信来说并不容易,甚至说十分困难。

不同于家电行业,完整的商品可以通过概念、企业文化等差异化特征“征服”消费者获得一定的市场份额。比如空调领域,格力虽然是老大哥,但海信也通过新风空调打开了部分市场。

但在新能源造车领域,做服务商的提供的是不需要被消费者知晓品牌名字的“零部件”。产业链更成熟“零部件”提供商往往会迅速跑出成为头部企业,行业内马太效应明显。

而且跨界也意味着失去了行业优势,在汽车服务商领域本就有着大量成熟的企业。比如在汽车空调市场上,日本电装和汉拿早就占据了一定的市场份额。

家电行业跨界而来,能否跑出还是个未知数。海信“造车”有可能会被新老势力严重挤压,甚至会有被淘汰出局的风险。

家庭场景化,“鸟笼效应”下海信又该何去何从?

相对于布局新能源造车,海信在家电行业的布局才更有可行性。

国内市场承压转战海外寻求新的增长点,国内企业百试不爽,赞助世界杯等世界性赛事做体育营销是海信近年来的主要营销手段。

营收规模增长,但同比增速却连续下滑,这是海信当下的困局,2020年海信家电净利下滑达到了11.97%。国内市场疲弱,通过国际赛事的体育营销寻求国外增长本是好事,但今年海信的体育营销能有几分效果或许要打上一个大大的问号。

国外疫情还没有得到很好的控制,而且国外市场疫情的冲击只会更加严重。据AVC数据显示,2020年中国家电零售市场规模同比下降11.3%,在传统大家电中空调规模下滑幅度最大,达到14.8%。除开国内家电行业走向存量竞争的因素,疫情对家电行业的打击十分明显。

参考国内,据最新财报显示,海信2021年第一季度净利润达到2.18亿,同比增长400.66%,净利润增速超4倍。4倍打击虽然不准确,但也可以作为参考。

体育营销的核心是提升品牌形象、增加品牌的曝光度,并不属于直接转化的营销方式。通过世界杯等国际型赛事虽然知名度可以大大提高,但国外疫情尚未得到控制,海外消费者的购物需求被压抑,转化率自然会有所下滑。

而且,通过体育营销转战海外并非长久之计,也谈不上护城河。等其他品牌发力后,海信的优势或许就不再明显,比如华帝抢风头事件,家庭IoT才是家电行业的共识性正确。

在家电市场存量竞争的背景下,单一爆品的成功已经无法带动企业的全面增长,而具有鸟笼效应“携带”作用的场景化才能为企业提供大量的增长。

鸟笼效应是个著名的心理现象,通常而言,当一个人得到一件物品后,会围绕着该物品添加更多与之先关的东西,这个效应在家电行业也适用。

家电与家装有着密切联系,外观的调性很大程度上影响了一个家庭的装修格调。同时家具之间能够相互连通,满足了消费者对未来智能家居生活的畅想,场景化也进一步降低了消费者对家电搭配方面的考虑成本。

对于企业而言,通过单品拉动整体的结构范式,可以有效的增加整体的销量。比如买了某品牌的冰箱,在沉没成本的考量下,尽管其他产品的吸引力不强,也可能会选择该品牌整个场景化的套系产品。

从长远来看,家电企业深耕场景化,不仅能在存量市场上抢夺更多的消费者,也是在被动防守。制造业逐渐走向成熟,产业之间的技术壁垒大大降低,十分有利于边界愈加模糊的互联网企业。当传统家电企业独立完整的产业链优势不再,互联网企业进军家电行业的结局可能就是另外一种了。

然而单品拉动整体的前景虽然诱人,但在竞争激烈的家电行业,内卷化使得单一爆品吸引用户,多爆品才能最大化的减少消费者的考虑成本。并且单一爆品本身就拥有牵一发而动全身的风险,消费者很可能因为对其不满而导致放弃整个场景化产品。

因此,对于家电企业而言。通过全品类覆盖去获取用户认知,打造多款爆品增加产品之间的羁绊或许是其最终出路。否则只能沦为互联网企业场景化下的模块提供商,丧失行业主导权。

理想很美好,现实很残酷。格力、美的、海尔和海信都在致力发展全品类覆盖,但现状却是大家都是偏科生。目前国内家电市场依旧相对割裂,优势通常只集中在某一品类,要想全品覆盖不仅考验自身的研发能力与产业链调配能力,还要面临其他巨头在某一细分领域的降维打击,打造多爆品的难度可想而知。

在家电的各个细分领域,海信的王牌产品似乎都不那么迷人,海信打造爆品补全短板的难度可能会更高。

电视是海信的老本行,然而国内电视多年销售榜单第一位的却是创维。冰箱有海尔、空调有格力,美的则是小家电的代表。在消费者对产品认知上,海信并未做到极致。

据中商情报网讯数据显示,美的集团(1857.10亿)、海尔智家(2097.26亿)和格力电器(1704.97亿)稳居2020年中国家电行业上市公司营收前三名,而海信家电和海信视像则排在第7、8名。营收一定程度上体现了消费者的喜好程度,海信两家上市公司合计营收才只有877.08亿元。消费者的认知程度较弱,得不来信赖,并不利于海信的场景化打造。

海信“1×3×N”智慧生活战略虽然更符合未来,但智慧生活体现在智慧二字,需要大量的数据积累。

家电产生的数据本身就有限,在场景化产品不能得到大规模普及的前提下,很难谈得上大数据算法下的“智慧”。至于智能家庭之外的智能社区和智能城市,当下仍处于建设的初级阶段,对当下的海信似乎并未有太多实质性帮助。

如何获得用户信赖打造智慧生活,海信仍需积极探索,讲出新的故事。

 

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